3 características presentes no DNA dos bons negócios

À primeira vista pode parecer que todo mundo que começa um empreendimento quer criar um bom negócio, ter uma empresa grande e ficar rico, mas dentro da normalidade medíocre das coisas, isso não é verdade.

Desde pequeno eu sempre quis empreender, ser dono do meu próprio negócio e enriquecer.

No entanto, esse “sonho” não era muito bem fundamentado.

Vou te dizer porque.

Aos 19 anos tive a primeira oportunidade de empreender seriamente.

Após sair do ensino médio consegui meu primeiro emprego como responsável pelo CPD (Central de Processamento de Dados) de uma empresa de transportes coletivos na cidade do Rio de Janeiro.

Uma empresa pequena, com licença para operar uma linha de ônibus com 30 carros apenas.

Trabalhei lá durante um ano e pude fazer de tudo um pouco, pois como uma das minhas características profissionais primordiais é a organização, em poucos meses deixei todo o CPD organizado e automatizado e pude ajudar os outros setores da empresa nas suas tarefas.

Eu era um faz-tudo com conhecimentos de informática na verdade.

Trabalhando no setor de tráfego, consegui enxergar o caos que era ajustar o horário dos ônibus à demanda de passageiros.

Toda semana eram feitos ajustes na escala de horários e passagens pelos pontos de controle e fiscalização para poder captar mais passageiros e controlar os motoristas, pois alguns eram lentos demais e outros tão rápidos que não paravam para pegar os passageiros nas paradas de ônibus e tomavam repetidas multas de trânsito.

Tela inicial do Google em 1998
Tela inicial do Google em 1998

O ano era de 1998, o Google sonhava em ser o Yahoo! e tudo era controlado no papel.

Uma fichas eram acumuladas em caixas separadas pelo número do “carro”.

Quando uma multa ocorrida com o “carro” tal no dia e horário tal chegava, alguém tinha que ir até a caixa daquele “carro” e procurar a ficha de controle daquele dia para encontrar o motorista que estava dirigindo o ônibus no horário em que a multa foi aplicada.

Do contrário, todas as multas iam para a carteira de motorista do dono da empresa.

Pense num caos!

Foi aí que eu tive a ideia de começar a catalogar essas fichas em um “sisteminha” que criei no Microsoft Access (alguém lembra dele?) para buscar mais apropriadamente essas multas, mas, mais que isso, poder controlar os piores motoristas e os locais onde ocorriam mais multas.

Cruzando essas informações, a empresa poderia treinar melhor o motorista mais multado informando que ele poderia perder a carteira de motorista por causa das suas más ações no trânsito, além de se precaver dessas multas colocando fiscais da própria empresa, momentos antes dos locais onde elas ocorriam.

Fazer esse tipo de controle no papel, era praticamente impossível.

Com o “sisteminha” implantado, todos os dias as fichas de controle eram digitadas no computador e quando chegava uma multa, uma simples busca, trazia a informação do motorista que dirigia o ônibus naquele horário.

Além disso, agregamos no sistema o volume de passageiros em cada horário para que também fosse possível que o setor de tráfego da empresa melhorasse a grade de horários dos ônibus e atender mais clientes.

Os problemas em relação as multas de trânsito praticamente acabaram e o faturamento da empresa aumentou.

Tudo ótimo até aqui.

Fui reconhecido pelos diretores da empresa que me apoiaram quando comuniquei que sairia dali para vender esse mesmo “sisteminha” para outras empresas de ônibus.

Afinal, eu trabalhava muito pouco na empresa, pois em todos os setores que eu chegava, sempre buscava organizar a casa e automatizar de alguma forma os processos.

Eu era reconhecido na empresa como o rei dos “sisteminhas”, pois qualquer tarefa demorada por lá era logo substituída por um “sisteminha” meu.

A negociação com os donos da empresa foi tão boa que eles mantiveram comigo um contrato mensal para manutenção no “sisteminha” de multa e ajudá-los uma vez por semana em alguma tarefa ligada a informática.

Além disso, eles também me apresentaram alguns chefes de CPD de outras empresas de ônibus para quem eu pudesse apresentar o Sistema de Multas (como ficou conhecido o meu “sisteminha” tempos mais tarde).

Se me lembro bem, naquela época eu ganhava algo em torno de R$ 1.000 e meu contrato de manutenção com a empresa onde eu trabalhava ficou em R$ 400. Nada mal.

O problema é que sonhos sem base, sem fundamentos, não servem de nada.

Aiqueburrodzeropraele
Queria empreender, ser dono do meu próprio negócio e enriquecer, mas quando fiz a conta acima, naquela época, com 19 anos, só pensei: “Com mais dois ou três clientes eu fico de boa.”

Lamentável caro Marcos. Lamentável.

E foi isso que se sucedeu.

Como o meu alvo era conseguir dois ou três clientes, foi isso mesmo que eu consegui.

Alguns meses depois, pude amargurar ver a minha ideia de negócio ser engolida pelos concorrentes que viram nesse negócio uma oportunidade sendo desperdiçada por mim.

Eu sequer estimei o tamanho do mercado.

Eu sequer pensei em contratar e treinar vendedores e tampouco pensei em constituir uma empresa.

Eu fui tão “garoto” que recebia o valor da manutenção do sistema em dinheiro porque achava melhor.

Há 16 anos atrás eu não sabia nada sobre o que vou lhe ensinar abaixo e tampouco corri atrás para saber.

Enfim, para que você não cometa os mesmos erros que eu cometi, coloco abaixo os três pilares fundamentais de um negócio escalável que nada mais é, do que tornar a sua ideia de negócio acessível a um número cada vez maior de pessoas.

As 3 características fundamentais presentes no DNA dos bons negócios

Para facilitar o seu aprendizado, vou utilizar o exemplo do Marcos da história acima como se o Marcos de hoje estivesse dando consultoria para ele. Assim, você poderá se colocar no meu papel de ontem para mudar as coisas que você faz hoje.

Para criar um fluxo recorrente e crescente de receita um negócio deve ser delegável, valioso e replicável.

Repare que naquela época do Sistema de Multas, eu tive um fluxo recorrente de receita, pois recebia um valor da manutenção pelo meu sistema de algumas empresas.

No entanto, minha receita não era crescente.

Apesar de ter crescido durante um curto período de tempo, ela parou de crescer e eu deveria ter me perguntado porque isso ocorreu nos momentos de análise do meu negócio. Coisa que evidentemente eu não fazia.

O objetivo de olhar para os números, crescentes ou não, é identificar algum padrão que esteja influenciando o seu crescimento ou estagnação.

Se o fluxo de receita recorrente estiver crescendo significa que você deve ter encontrado algum padrão para fazer as coisas que deve ser rapidamente delegado e repetido para distribuir o seu negócio para mais pessoas.

Já se o fluxo de receita recorrente estiver estagnado ou diminuindo também significa que você encontrou um padrão de comportamento do seu negócio que está contribuindo para isso.

Continuando a falar sobre o meu exemplo, deixar as coisas na mão de uma pessoa só, limitando o poder de vendas e atendimento, é impor um limite para o crescimento do negócio, pois é impossível que só uma pessoa atenda a demanda de milhões de clientes.

Compreendida esta parte, podemos falar sobre os fundamentos em si.

Delegável

A maioria dos donos de empresa (das pequenas empresas pelo menos) gostam de ter controle sobre tudo.

Como eu no exemplo acima, eles gostam de vender, atender e administrar o negócio.

A justificativa para isso é que ninguém faz as coisas melhor que o dono.

Eles estão certos quanto a isso, mas ninguém consegue ter uma banda tocando quatro instrumentos sozinho.

Tudo o que o dono faz bem, ele precisa ensinar para que outras pessoas também possam fazê-lo.

Tudo pode ser manualizado e ensinado. Exatamente tudo.

O problema que observo nos pequenos empreendedores, pessoas como eu era 16 anos atrás, é que eles acreditam que ser diretor de uma empresa é acumular funções.

Não é.

Uma tarefa fácil para se desligar disso, é observar que funções você executa diariamente e chamá-las de papéis.

São esses papéis que em breve você irá delegar para uma outra pessoa.

Assim que for possível financeiramente para você, você irá contratar uma pessoa para ocupar o financeiro da empresa e fazer a emissão de notas fiscais, boleto de cobrança e controle de caixa, assim como você faz hoje.

Sua tarefa, como diretor da empresa, é manualizar aquilo que você faz hoje, arquivar dentro de papéis e assim que possível contratar alguém para ocupar aquele papel antes ocupado por você, para que, o dono do negócio e diretor da empresa, possa olhar o negócio de cima e fazê-lo realmente crescer.

Valioso

O segundo fundamento da construção de um negócio escalável é encontrar algo de valor que não seja uma commodity.

Commodity é todo bem ou serviço para os quais existe procura sem atender à diferenciação de qualidade entre fornecedores ou marcas.

Um exemplo de commodity são os alimentos.

Você precisa de uma banana e vai a qualquer mercado para comprá-la. A banana vendida na mercearia atrás da sua casa é praticamente a mesma vendida no hiper mercado no centro da cidade.

Tudo o que você pode comprar e que não tem uma grande diferenciação dos demais, é commodity.

Para ser escalável, um negócio precisa se diferenciar dos demais. Ele deve manter uma distância dos outros.

Na época em que criei o Sistema de Multas, não havia um sistema daquele tipo do mercado e eu poderia ter chamado atenção levantando a bandeira do aumento do faturamento da empresas de ônibus em uma época onde informática e internet estavam ainda engatinhando por aqui.

Dando um segundo exemplo pessoal, a empresa Insistimento é um bom exemplo de diferenciação, pois aqui utilizamos termos que nos diferenciam das outras empresas de educação para empreendedores do país.

Só aqui temos insistidores, enquanto em todas as outras existem empreendedores. 😉

Qual a diferença da sua empresa para as outras? Você consegue impor um abismo entre vocês? Como?

Replicável

O terceiro fundamento é a replicação.

Todo negócio precisa de processos e esses processos devem funcionar como um sistema de computador que executa operações independente da vontade do proprietário.

A empresa deve praticamente andar sozinha.

No exemplo acima, eu poderia ter criado a possibilidade de “Marcos” em outras cidades utilizarem o meu Sistema de Multas para vender e dar suporte pagando uma mensalidade para mim. Algo conhecido hoje como royalties pelas franquias.

A empresa central cuidaria de toda a parte de melhorias do sistema enquanto esses replicadores fariam exatamente tudo aquilo que eu fiz para levantar o negócio no Rio de Janeiro.

É por esse motivo que o modelo de franquias vem crescendo bastante nos últimos anos e tem se tornado uma ótima opção para o empreendedor que deseja pular a etapa de ajuste do modelo de negócio para apenas executar aquilo que é determinado pela franqueadora e ter lucro.

Ao iniciar um negócio você precisa logo de cara, visualizar como ele deve ser no futuro.

Você pode ter uma estrutura micro hoje.

Somente você, um computador e um telefone, mas você deve compreender como pode replicar aquilo que você faz de forma automática.

Repare que replicar não é o mesmo que delegar.

Replicar é estabelecer um processo que você mesmo possa executar dia após dia para gerar uma receita recorrente para o seu negócio.

Por exemplo, se você tem que ligar todos os dias para 10 pessoas novas, você estabelece uma rotina e avalia os melhores horários para fazer essas ligações.

Além disso, você cria um script de ligação e age como se fosse uma outra pessoa executando o script que está refinando.

Quando chegar a um ideal de ligações e script você já sabe que pode delegar aquela tarefa para alguém que replicará os seus movimentos todos os dias sem que você precise controlar.

Repetindo:

Para criar um fluxo recorrente e crescente de receita um negócio deve ser delegável, valioso e replicável.

Conclusão

Para mim não existe melhor fórmula de sucesso que unir aquilo que você gosta de fazer a um modelo de negócios escalável, pois ver as coisas funcionando automaticamente sem o seu controle permanente é o paraíso dos empreendedores.

Afinal, por estar aqui, imagino que você também almeja atingir este paraíso.

Apesar da ideia de negócio escalável já estar batida, sempre existem dúvidas a respeito do ajuste de um modelo de negócio escalável.

Logo, se você ficou com dúvida em algo, não exite em comentar abaixo suas dúvidas.

Sobre Marcos Rezende

Marcos Rezende é criador e principal editor do portal Negócio do Zero, além de ser também professor e orientador de empreendedores no Curso Online de Criação de Negócios do Zero voltado para quem deseja abrir o seu próprio negócio sem colocar em risco a segurança da sua família e de suas reservas financeiras.